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刘裕和:市场竞争并不完全依靠频频推出新车型
来源:本站原创 发布时间:2008年03月22日

       在市场竞争的撞击下学会认知市场

  网上点击“刘裕和”,出现的条目与一个热销12万辆车的企业老总很不匹配。尽管刘裕和个人行事低调,但他执掌的企业的产品在市场上却非常张扬。上市近3年的CR-V,直到现在仍然供不应求,提车等候好几个月还是很普遍的事情。

  2003年7月,通过置换“武汉万通”股份,东风本田汽车公司成立,起始规模仅3万辆,而且在产品下线前一天才匆匆忙忙拿到“准生证”,可见当时主管部门对他们并没有多少信心。更令人难堪的是,产品销售之初还得“寄人篱下”,借用广州本田的销售渠道。2004年5月,中国汽车市场在经历了连续两年的“井喷”后,突然急剧下滑,出现所谓“黑5月”,市场一片恐慌。当此时,东风本田第一款车型上市。

  在别人看来,也许觉得东风本田是生不逢时,“运气不好”,但是回忆起当年这些故事,作为公司执行副总经理、东风本田的创业者刘裕和却认为,经历这样的磨难,对企业很有好处。“我们是在市场竞争的撞击下学会认知市场的”,他说,汽车产业在全球范围都是充分竞争的产业,中国自然不能例外,希望在一个没有竞争的环境下生存是不可能的。与其以后再去感受竞争的风雨,不如早一些遭受一番磨炼,提前把体魄锻炼得强健一点,能够及时对市场变化作出有效应对,才有可能赢得竞争优势。

  在中国汽车市场上,东风本田的确是个后来者,是最年轻的轿车合资企业,一进入市场,就遭遇剧烈的市场竞争,但东风本田在剧烈的撞击下逐渐站稳了脚跟。2004年CR-V上市仅销售了8个月,就完成销量 10472辆。2005年更达到26244辆,翻了一番多,在中高档SUV市场排名第一。2005年1月,东风本田12万辆扩建项目动工,2006年2月推出CIVIC思域,总销量再上新台阶,达到63373辆。2007年,仅靠两个车型销量突破12.7万辆,销售能力超过生产能力,年末产能利用率达到124%。在今天产能大于销售能力,多数企业未能完成销售目标的情况下,东风本田的表现相当突出。

  刘裕和总结说,过去4年,东风本田从组装开始,到全面达成12万辆建设规模,建立和完善了销售网络,两款车在市场都有很好的表现,销量连续3年超过100%,QCD(质量成本交货期)也排在行业前列,企业的经营状态持续看好,呈现后来居上的态势。在这种情况下结束企业的创业期,具备了向新的发展阶段过渡的基础和条件。

  他表示,东风本田今后最重要的事情,是提升企业和产品的品牌力,包括最近启动的绿色环保战略都包含了这种含义。希望企业的QCD具有国际竞争力,有些部分已经达到,有些部分还有差距,需要再做一些努力。通过这些方式,寻求在激烈市场竞争中的新优势。

  “少生优生”,“精耕细作”也是一种方式

  分析这几年走过的道路,刘裕和认为,东风本田在经营运作方式上有自己的独特方式,奉行的是少而精原则,产品投放实行“少生优生”,“精耕细作”,但投放市场的每一个产品,一定要做到所在细分市场的前三位。与此不同的是,有些企业产品谱系宽泛,向市场投入的产品很多,“东方不亮西方亮”。他说,这是另一种经营方式,各有所长。

  记者提出,东风本田采取上述战略,是否因为作为技术来源的本田公司本身产品线不够丰满,迫不得已而为之。对这种看法刘裕和并不完全认同。他说,本田的产品线虽然不特别丰富,但投放市场的每一个产品都能保证成功。到今年3月结束的财年,本田全球产销量预计可能在370万辆到400万辆之间,就是在这些产品的支撑下取得的。在中国,2007年东风本田和广州本田总销量才43万辆,这样比较,中国在有限的产品中还是有一定的规模扩展空间的。

  与东风本田奉行的这种“少而精”原则路线相反,中国市场上这几年新车型投放频率越来越快,投放的数量越来越多。有的企业一年推出四五个车型,但每个车型做得都不是很精致,投放以后也未能产生预期的效应,有的甚至很难形成市场对它的深刻记忆,然后第二年又用同样的方式再展开一轮。刘裕和对此表示,总体说现在新车型的生命旺盛期确实越来越短,过去一般有半年到一年时间,现在可能两三个月就过去了。其中原因,一方面是现在新车型太多,看得人眼花缭乱,另一方面,现在很多新产品同质化严重,很难讲能有多少比较优势。可能有一些企业把营销精力过多地放在新产品投放上,在其他方向上没有倾注更多的努力,大家的营销手段也是同质化,这样一叠加,可能就没有市场竞争力了。市场竞争是不是完全依靠推出新车型?刘裕和说:“现在应该认真研究一下市场战略”。

  对未来中国汽车市场的走势,刘裕和概括为两大特点:一是持续保持快速增长,二是竞争日趋激烈。根据他的判断,未来10年左右,保持持续的快速增长是一个基本面,年均增长速度10%到15%,某些年可能还会更高些,但是竞争也越来越激烈。由于中国市场巨大的发展潜力,使得所有的投资者都在加大生产能力建设,这就会带来生产能力的进一步过剩,当然也就会使市场竞争变得更加激烈。另一方面,全球所有大汽车公司每年都有几十款新车在中国市场投放,自主品牌投入的资源也越来越多,这些因素也都加剧了市场的竞争。但是竞争固然激烈,竞争也带来技术进步。

  最好的状态是生产能力不要超过销售能力

  对目前市场上出现的加价提车现象,社会上流传一种说法,认为是厂家有意采用的所谓“饥饿销售”战略。刘裕和否认了这种可能性。他说,加价提车可能是由于某些车型、某些品种,短期不能完全满足市场需求。从经营者角度考虑,不会故意去这样做,如果市场有需求,刻意这样做,就会引起消费者的不满,有可能把市场丢掉。

  刘裕和表示,厂家总是想尽量满足市场的需要,比如新CR-V去年本来排产是3万辆,后来根据市场情况,紧急在全球范围内调集资源,增加产量到4.2万辆,加上前面销售的5000辆老款,CR-V实际销量达到了4.7万辆,是在尽量想办法扩大产量。今年为了满足市场需要,CR-V排产6.5万辆,如果市场有需求,还会再增产。今年的有利条件是,通过改造,填平补齐,产能扩大,到年底可以达到17万辆。

  面对东风本田产能不足问题,刘裕和表示,当前他们要做好三件事情,一是优化现有体制,就是挖掘潜力。在过去一年里,他们开展了叫做叫fog的“未来生产能力扩大活动”,通过改善流程,减少内部不必要的损失,几乎没有投资,生产能力就提高了10%。第二用适度的加班弥补能力的不足,第三适时进行扩大能力建设的投资。

  “能力扩大是一个方向,今年已经开始起步”,刘裕和说,根据中国市场消费者的需要,还会导入一些新的车型”。此外,在合资公司自主品牌的车型开发上也会有所作为,并且已经在筹划之中。从现在的12万辆分阶段达到24万辆能力,做到扩大生产能力和导入后续产品、市场需求三者大致平衡。

  刘裕和认为,企业最好的状态是生产能力不要超过销售能力,免得造成投资和资源的浪费。为应对一定范围内市场变化对企业产量增减的要求,东风本田正在建立一种被称作“紧凑型的产销联动体制”,这样就不一定要保持产能大于销售能力。

  他这里所讲的生产能力指的是“名义产能”,即建设时的设计规模12万辆,一天产出500辆。刘裕和说,12万辆产能并不是说东风本田现在只能做到12万辆,通过fog活动和适度加班,去年年底,东风本田已经做到一天产出620辆,产能利用率高达124%,生产能力和销售能力大体达到匹配。

  对两家本田在中国的合资企业,东风本田和广州本田如何相处,刘裕和表示,从地理位置上一个在华南,一个在华中,有一定互补性;产品上目前也是各具特色,共同发展。在轿车领域,目前广本做排量2.0以上和1.5以下的产品,东风本田是1.8,此外还有SUV,广本没有SUV,但有MPV,各家有各自的产品线。但他认为,不排除将来产品线会有一定的重叠,但在经营上,他赞同展开友好竞争。



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